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    文章作者:孙煜 文章来源:betvictor ios客户端原创 发表日期:2017-06-05 09:51:28

    导语:为何很多企业通过一次次成功的战术,让自己在作死的路上越跑越快,积小胜为大败,最终四面楚歌。就像诺基亚一样,明明没有做错什么,却生存不下去。套用个段子语录:这往往是用战术的勤奋掩盖了战略的懒惰。很大一部分原因是缺乏系统思维。此文,笔者从竞争的角度与大家聊聊系统的营销框架应该是如何的。

    人在不同阶段有不同的角色扮演和生活方式,三十而立、四十不惑、五十而知天命、六十而耳顺、七十而从心所欲不逾矩。战争在不同阶段有着不同的打法与策略,第一个阶段,是敌之战略进攻、我之战略防御的时期第二个阶段,是敌之战略保守、我之准备反攻的时期第三个阶段,是我之战略反攻、敌之战略退却的时期。 企业在不同成长过程中扮演不一样角色在营销战场上自然采取不同的营销策略

    从战略的角度看营销从系统的角度看营销从企业的角度看营销而不是局限于一招一式的拼打不是盲人摸象头疼医头的点子这是betvictor ios客户端伟德国际官方app下载一直强调的系统营销思想。透过蓝月亮十余年的营销路径框架,能够看到其从跟随者的模仿战到补缺者打游击战到挑战者打攻坚战,再到领导者打颠覆战的系统营销之路。

    1:跟随者的模仿策略

    蓝月亮betvictor32mobi所有者为广州蓝月亮实业有限公司成立于2001年。而实际上,罗文贵(蓝月亮董事长)改革开放后即从湖北荆门至广东创业,1992年,就创立了“蓝月亮”betvictor32mobi。创业初期,与全国成千上万的洗涤剂厂家一样,以模仿国外成熟betvictor32mobi产品为主,以价格为竞争武器,在市场中分一小杯羹。若是进行统计的话,或许,当时其占据洗化类的市场份额为万分之几或十万、百万分之几。而,恰恰,这是中国大部分小微型企业的现状。

    在企业的初始阶段企业多以模仿为主要竞争策略。产品模仿、价格模仿、渠道模仿,甚至政策也进行模仿。在物资匮乏,信息、物流欠发达,市场缺乏充分竞争时期,此策略还有一席之地。但,显然,这不符合大部分消费品的的现状。

    此处提出第一个问题蓝月亮是如何从山寨之路突破出来的

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    2:补缺者的差异化策略

    蓝月亮异军突起的两个时间节点是比较明显的一是2003年借助洗手液迅速突起;一是2008年借助洗衣液奠定行业位置。回顾一下两个时间节点,2003年,当时除了蓝月亮,像开米、祖丝,也都生产洗手液。但由于洗手液在中国属于小众的品类,占据洗化类很小的市场份额,开米、祖丝逐渐放弃。而蓝月亮抓住03年非典契机,一发而上。而2008年,用“深层洁净”的概念率先启动洗衣液市场,借助奥运营销,一炮打红,抢占绝对市场份额。

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    所谓补缺就是小利基市场上的差异化营销由价格竞争策略的山寨跟随者向betvictor32mobi化的补缺者进化企业往往要选择相对小众、未被竞争对手充分重视的市场,通过产品的强差异性进行破局。关键点有两个一是“选市”,一是“选时”。

    选市。追随者要瞄准市场份额中最大的品类,洗化类的话,就要去做洗衣粉、做洗发水;补缺者要瞄准市场份额中小的品类,例如威猛先生瞄准厨房清洁,开米瞄准果蔬洗涤。相对小众的品类,毛利润更高,关键是更不容易受到强大竞争对手的阻击,这对小微型企业来说极其重要。选市,更为关键的是选择“消费冲突点”。03年SARS,消费者对消毒杀菌产品高度需求,而香皂重复直接接触,有安全隐患,蓝月亮选择洗手液,直接解决消费冲突点。洗衣粉,易板结、伤衣服,机洗清洁度,蓝月亮选择洗衣液,直接解决消费者冲突点。找市就是从消费者需求的洞察开始,找寻竞争的薄弱点作为细分市场切入口。在betvictor ios客户端服务的众多案例中,见证了这一点的效果。例如,betvictor ios客户端帮某上市公司操作小苏打瓜果蔬菜洗涤剂,帮某地产酒水选择协会定制酒等等。

    选时。中小企业风险承受能力较弱,即使选好了某一细分市场,也必须要择时而入——领先一步是先烈,领先半步是先锋。看洗手液,众多企业操作多年,一直没有爆发,而蓝月亮抓住而SARS机会一跃而起;再看洗衣液,若汰渍等宝洁系率先发力,则蓝月亮再抢夺市场则极其困难,正由于外资betvictor32mobi基于延续洗衣粉产品的市场周期的策略带来的市场空间,蓝月亮卡准时机,上马,一骑绝尘。选时要卡准消费者的节奏,卡准事件的节奏。消费者节奏,出现明确需求,并且有足够多的潜在消费者能够转化,是硬性条件;卡准事件的节奏,SARS来了卖洗手液,秋冬天来了卖净化器。

    补缺者介入的市场往往是小众细分市场随着消费意识购买习惯的变迁小众市场可能越做越大;也可能此小众市场已经无法满足企业的成长需求。此时,企业要做大,则进入下一阶段——挑战者阶段。

    3:挑战者的攻坚策略

    2010年,蓝月亮已经能占到洗衣液44%的市场份额,绝对的市场老大。而从08年突起爆发到10年的市场主导,剔除宝洁系、雕牌等传统大佬的产品线跟进缓慢,飞速成长的一个主要原因就是蓝月亮打了为期至少两年的攻坚战。补缺者可以做小众产品、小众市场、小众渠道,但,企业想成长壮大,必须进入主流渠道。而洗涤液在当时最主流的渠道是KA。蓝月亮大力强化KA布局,10年即做到了1.2万家终端。更恐怖的是其终端拦截的攻坚战,据悉,鼎峰时期,有1.6万名促销员驻场,典型的样板店——家乐福上海古北店,24名导购员三班倒。不去论此种战术在当下的有效性,从战略角度,能够看到,在攻坚阶段,企业必须抓住窗口期,强势发力,大举进攻。

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    《论持久战》告诉我们,敌我双方的战斗,大体分为敌进我退、敌我平衡、敌退我进的三阶段。而挑战者面临的多是敌我平衡或敌略强我略弱的格局。(注:挑战者多指竞争中具有较强优势的,某一细分品类中排名第2——第5的企业)由补缺者向领导者进军的路上,挑战期是不可避免的,根据企业的市场目标,选择不同的竞争对手。若市场目标是当地地级市,那就瞄准当地市场的老大;市场目标是全国,那就瞄准全国市场份额的老大,结合企业自身实力积累,找准时机,快准狠发力攻坚。成,则,企业成长进入另一阶段;败,则,退回,重新积聚力量。

    4:领导者的颠覆战

    传统上来讲,从竞争角度看,企业成为行业领导者之后,要注意对后来者进行阻击。而,根据实际的市场变迁,对领导者最大的冲击往往来自于行业之外,正如数码技术对柯达影像的毁灭性打击,或者共享单车对自行车厂的颠覆式冲击。在市场瞬息万变的信息化时代,领导者需要向自我发起颠覆战。一方面起到引领作用,提高整个行业的天花板;另一方面,积极尝试新技术、新模式,而非在成功的云彩上睡大觉。

    蓝月亮在2015年做了重大尝试。大润发、家乐福、欧尚等核心KA,全国全面下架。除了企业视角,领导者更要有行业视角。洗化类产品,KA是主销渠道,但KA费用过高,条码、进店、节庆、印花能占到成本的30%以上,渠道变革是个大趋势。综合考量零售的大趋势,线上与直销是清晰的大方向,而O2O是前景较为明朗的模式。布局是迅速的,蓝月亮与京东签订线上独家协议,迅速成为洗衣液线上销售的数一数二betvictor32mobi,16年,即达到线上25%市场份额。蓝月亮打造“月亮小屋”020模式,消费者可以网上下单,直销团队(月亮天使、未来之星)进行货物配型。依托月亮小屋的线上平台可下单、配货,依托月亮小屋的线下平台,可将业务向家政进行扩展布局 。

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    暂且不论月亮小屋的市场表现暂且不论17年蓝月亮将重返家乐福。作为领导者,蓝月亮betvictor32mobi做了行业领导者该做的事。即使此次尝试不成功,下次尝试那就不一定。到时候,其与雕牌、立白等传统企业的差距必将迅速拉开。

    月有阴晴圆缺从初一到十五各不相同。蓝月亮亦如此。

    兵无定法从系统角度去看在企业成长的不同阶段有着不一样的竞争策略没有一种策略是对的也没有哪种策略是错的就看有没有系统。静态角度看营销,必败。